مهندس محمدرضا سیدی مطرح کرد؛
یک چالش عمومی در سازمانهای اقتصادی
در همایش سالانه مدیریت مهندس محمدرضا سیدی به بررسی چالش‌های عمومی در سازمانهای کوچک و بزرگ پرداخت.
مهندس سیدی با اشاره به پارامتر وجود نقدینگی چالش عمومی سازمانها را کنترل و کاهش هزینه عنوان کرد.
بی‌تردید لازمه بقای سازمان ها، بنگاه ها و نهادهای خدماتی در شرایط امـروز اقتصاد جهان، تجهیز به نظامها و سازوکارهای مدیریت استراتژیک هزینه در (تولید کالا و خدمات) با قیمتهای قابل رقابت و پاسخگویی سریع به فرصتها است.
سازمانهای تولیدی و خـدماتی برای تداوم حیات اقتصادی خود ناگزیر به کاهش هزینه و سبک کردن میزان خواب سرمایه ها و توجه به مشتری مداری خواهند بود و برنامه های سازمانی را بر این پارامتر‌ها تنظیم میکنند.
برای کاهش هزینه روشهای گوناگونی پیشنهاد شده است که قبل از هر چیز شناسایی عوامل قابل کاهش ضروری است.
یـکی از عوامـل مـوثر در افزایش هـزینه‌ها وجود شـکافهای اسـاسی در داخل سازمـانها است.
1- شـکاف بین مشتری و سازمان .
2- شکاف بین سازمان و تامین کننده .
3- شکاف بین سیستم مالی و سیستم فنی .
4- شکاف بین استراتژی و تاکتیک .
5- شکاف های مبنی بر سیاست‌های داخلی .
مدیران ارشد همواره نسبـت به ارقام و نـتایج مالی حساس می‌باشند.
امروزه مدیران می‌دانند که کیفیت به سود آوری کمک میکند، لذا لزوما نباید یکی را فدای دیگری کنند.
رویکردهای نوین بهبود، تلاش میکنند که هزینه‌های شکست را حذف کرده و هزینه های ارزیابی حین فرآیند را حداقل کند. اما با هزینه کردن درست و به موقع در مرحله پـیشگیری، با کمترین هزینه بیشترین کیفیت حاصل می‌شود.
شکاف‌های بین سیسـتم‌های مالی و سیـستم‌های فنی موجـب تقویت این سوءبرداشـت می‌شود که کیفیت بالا تر بدون افزایش در هزینه‌ها ممکن نیست و بالعکس کاهش هزینه‌ها منجر به صدمه دیدن کیفیت خواهد شد.
این تبعات ناشی از شکاف بین سیستم مالی وفنی است. مشابه این تبعات در شکاف بین سازمان و مشـتریانش قابل کشف است.
واقعا جای تعجب است وقتی می بینیم سازمانها چقدر پول خرج میکنند که مشتری را جذب کنند، اما چـقدر کم تلاش میکنند که مـشتریان را حفظ نمایند.
با بهره‌گیری از استراتژی هزینه به شدت از نیاز به تبـلیغات زیاد جهت جذب مشتریان کاسته خواهد شد. از طرفی سازمانها باید دقت کنند که هر مشتری ناراضی چندین مشتری بالقوه سازمان را از ارتباط منصرف میکند.
در شکاف بین سازمان و تامین کننده نیز مشابه همین تبعات قابل تعریف می‌باشد .
با حذف عواملی نظیر حذف موانع فرهنگی و قانونی در مدیریت استراتژی چهار اصل کلیدی لازمه تحقق این هدف سازمانی خواهد بود:
1- باور پذیری مدیران به کاهش هزینه
2- تحول سازمانی با هدف اصلاح مراکز هزینه
3- آموزش به کارکنان جهت کنترل و بهینه سازی هزینه‌های سازمان
4- تحلیل هزینه و ایجاد نمودار آنالیز هزینه در دوره ثابت .
برای صرفه جویی و کاهش هزینه باید ضمن به هم زدن قوانین و ساختارهای موجود نگاه استراتژیک به کاهش هزینه داشت.
مدیران باید به این باور برسند که کاهش هزینه یک تهدید نیست، بلکه فرصتی است که ظرفیتهای ناشناخته سازمان را در مسیر حذف اتلافها و بلوغ پتانسیل ها فعال میکند و در نهایت درهای بازار رقابتی را به روی سازمان می گشاید.
بحث مدیریت استراتژی هزینه از دو بعد مورد توجه است:
الف- زمانی که ما از طریق صرفه جویی در مصرف منابع، می خواهیم به کاهش هزینه برسیم .
ب- وقـتی که از طریق ارزان کردن منـابع به دنبال کاهش هزینه هستیم .
مـورد اول از مـقوله بــهره‌وری است ، یـعنی ما دنـبال این هسـتیم که با صرف مـنابع کـمتر همــان ارزش یا ارزش بیشتری تولید کنیم و در واقع بهره وری مان را می‌خواهیم بالا ببریم .
نکته دیگر اینکه در شرایط تورمی، افزایش هزینه به هر صورت اتفاق می‌افتد و این مسئله خارج از کنترل مدیریت است.
در پاسخ به این سوال که چه نوع هزینه هایی را باید در فرآیند اجرای استراتژی کاهش هزینه‌ها مورد توجه قرار داد؟
باید بگوییم که مهمترین سرفصل‌هایی که در این ارتباط می تواند مورد توجه سازمانها قرار گیرد، به این شرح خلاصه می‌شود:
1- استفاده بهینه از تمامی ظرفیتهای خدماتی و تولیدی و اعمال مدیریت صحیح نگهداری و تعمیرات روی کلیه تجهیزات موجود در کارگاه‌های مختلف .
2- آموزش و توسعه فرهنگ رشد و بهره‌وری و هدفمند کردن نیروها به سمت بهبود شاخصها از طریق گروهای بهبود و غیره .
3- مدیریت بر هزینه‌های خواب سرمایه .
4- مدیریت بر هزینه‌های انرژی و اتلاف سایر منابع .
5- مدیریت روی کاهش ضایعات منابع سازمانی، مواد اولیه و قطعات .
6- ارتقای سطح کیفیت .
7- بهبود فرآیند و ارتقای سطح ارائه خدمات در جهت افزایش سرعت، دقت و پاسخگویی به نیاز مشتریان .
8- نگرش فرآیندی به ساختار سازمانی (انجام مهندسی مجدد در سازمان) .
9- توجه بیش از پیش به سیستم‌های اطلاعاتی و گردش اطلاعات در سازمان برای سرعت و دقت بخشیدن به تصمیمات .
10- شناسایی و حذف فعالیتهای بدون ارزش افزوده، فعالیتهای موازی و دوباره‌کاری‌ها .
11- کاهش سهم نیروی انسانی بخشهای ستادی به اجرایی و تولیدی .
12- فعال کردن نظام پیشنهادها، ترویج کارگروهی و ایجاد نظام ارزیابی و انگیزشی مناسب در سازمان .
13- عارضـه های مـزمن را با مـعالجات عمومی نمی توان مـداوا کرد.
حتی اگر علت اصلی نیز از بین رفته باشد، خود عارضه تـبدیل به عـلت شده و آشفتگی در رفتارها و شیـوه های عملکرد مدیریتی، عارضه های مدیریتی ایجاد می کند، که گران تمام شدن خدمات یا کالاها یکی از نتایج آنها است .
موسسات تولیدی باید با کاهش هزینه و کم کردن خواب و توقف سرمایه‌ها و هماهنگ شدن با قواعد از نوع مشتری مداری تبدیل به سازمانهایی پویا و سـریع شده و حرکت خود را موزون‌تر کنند.
متاسفانه بی‌تفاوتی مسئولان و کند بودن تصمیم گیری در به کارگیری نظام‌های مدیریت هزینه باعث گرانی محصول نهایی می‌شوند.
باید توجه داشت که گران تمام شدن کالاها به لحاظ خواب منابع تنها مشکل درونی نهادها نیست، بلکه تبعات اقتصادی و اجتماعی بسیار جدی‌تر دارد.
یافـته‌های تحـلیلگـران در سـطح کلان نـشان مـی‌دهد که قرار گـرفتن در زنـجیره ارزش سازمان در جـهت توسعه و رشد اقتصاد از ضرورتهای اساسی است .
ولی اگر قرار باشد یک حلقه ضعیف در کنار حلقه‌های پویا قرار گیرد، مسلما بازدارنده بوده و منجر به ضعف بیشتری می‌شود.
تجهیز نهادهای خدماتی یا تولیدی به نظامها و سازوکارهای مدیریت استراتژیک هزینه و تولید کالاها و خدمات با قیمتهای قابل رقابت و پاسخگویی سریع به فرصتها، لازمه بقای نهادهای تولیدی و خدماتی است.
اسـتراتژی کاهـش هـزینه می‌تواند با ایجاد قدرت و توانمندی درونی و فراهم کردن شرایط رقابتی ، استفاده از فرصتهای بیرونی را برای نهادهای خدماتی یا تولیدی میسر سازد.
نکته قابل تاکید دیگر این است که روند تحول سازمانها از مدیریت می‌گذرد.
هر سازمانی زودتر در این مسیر قرار بگیرد و خود را متحول کند افزایش سودآوری خواهد داشت.
علاوه بر این منابع مالی برای پرداخت پاداش به کارکـنان هم افزایش پیدا میکند.
بنابراین مسیر پیشرفت و افزایش سودآوری از طریق مدیریت و کاهش هزینه‌ها است.
اگر برخی از فعــالیتهای فاقد ارزش افـزایی را حــذف کنیـم مــمکن است چند نفر بــیکار شوند،
ولی آنها به سمــت کارهایی می‌روند که ارزش زا است و باعث افزایش درآمدشان می‌شود ،
از این طریق سطح درآمد ملـی کشـور بالا می‌رود !
مهمترین مزیت بادوام و قابل اتکای شما آرمان و چشم انداز شماست.
مزیت و توانمندی یک سازمان طی یک دوره زمانی پـدید می آید و قطــعا از ابتدا این گونه نبوده است.
مسلماً در حال حاضر بسیاری از سازمانهای کشور در مقایسه با سازمانها و نهادهای پیشرفته مزیت رقابتی و توانمندی قابل اتکایی ندارند، اما مثل بنگاه‌های کشورهای دیگر موسسات ما می‌توانند طی یک فرآیند و دوره زمانی برای خودشان مزیت و توانمندی رقابتی خلق نمایند.
یکی از روشهای اصلی تولید محصولات و خدمات کم هزینه و رقابتی اجرای دقیق و جدی مدیریت هزینه و کاهش هزینه‌ها است.
نقطه شروع از همان هزینه‌هایی است که شما بر آن مدیریت می‌کنید.
این مثل یک موج به تامین کنندگان مختلف بسط پیدا میکند تا جایی که شما به هزینه‌های محیطی و مدیریت و کاهش آنها خواهید رسید .
خلاصه کلام اینکه نباید نگران تبعات اجــتماعی کاهش هزینه باشیم.
تمام آثار آن مثبت است و در واقع مدیریت و راهبری هزینه مسیری به سوی پیــشرفت و موفقیت بنگاه‌های اقتصادی کل کشور ماست.
دلایل شکست در استراتژی کاهش هزینه
در بسیاری از موارد کاهش هزینه‌ها به شکست منجر می‌شود. دلایل متعددی برای شکست ها وجود دارد که از رایج ترین آنها می توان این موارد را بیان کرد:
1- پایبـند نبودن مدیران در سطوح ارشد و میانی به استراتژی کاهش هزینه.
در صورتی که در قبال استراتژی کاهش هزینه تعهدی وجود نداشته باشد، مدیران و کارکنان به آن به عنوان یک دغدغه زود گذر نگاه می کنند.
2- عدم شناخت عوامل کاهش هزینه به طور مناسب.
تمرکز براین نکته که باید کارکنان شرکت کاهش یابد بدون توجه به خدماتی که آنها ارائه می‌دهند، بدون توجه به نقش حیاتی آن افراد در نیل به اهداف سازمان مسلما سازمان را دچار مشکل خواهد کرد.
کاهش هزینه موفق نیاز به روشی دارد تا عوامل قابل کاهش را به نحو مناسب شناسایی کند، عواملی که فاقد ارزش افزوده باشند.
هنگامی که صحبت از کاهش هزینه هاست، غالبا هزینه های غیرمستقیم مورد توجه قرار می گیرند. برای آنکه هزینه های غیرمستقیم به طور موفق کاهش یابند:
نیاز به اتخاذ رویکردی مناسب دارند تا اهمیت خدماتی را که هر بخش پشتیبانی بر استراتژی واحد تجاری و آینده دارد تعیین کند. این مسئله باعث می شود تا مدیریت، هزینه سربار را در بخشهای غیرحیاتی کاهش دهد و منابع را به سوی زمینه های کلیدی و بهره ساز سازمان هدایت نماید.
3- نبود معیار مناسب برای اندازه گیری میزان موفقیت اجرای استراتژی کاهش هزینه. اصولاً مدیران سعی میکنند تا عملکرد خود را هموار نشان دهند و این مسئله در همه سطوح مدیریت دیده می‌شود.
مدیران ارشد در مقابل سهامداران با هموار کردن سود عملکرد خود را هموار نشان می‌دهند ، و مدیران سطح میانی نیز با دستیابی به ارقام بودجه عملکرد خود را هموار میکنند. هنگامی که معیارهای اندازه گیری مناسب نباشند، در آن صورت به ظاهر به اهداف کاهش هزینه دست یافته ایم ، اما در کنار آن هزینه‌های دیگری بر شرکت تحمیل شده است.
مقبولیت نداشتن استراتژی کاهش هزینه در بین افراد سازمان نیز از عوامل دیگر شکست است. وقتی به صورت ناگهانی مزایایی قطع شده یا افرادی اخراج شوند، مسئولیت پذیری افراد برای کاهش هزینه سازمان کم می شود.
4- شکل دادن به وجدان سازمانی که به ریخت و پاش ها و اتلافها توجه کند
در سطح سازمان مدیریت هزینه قدم اول است،
در دو دیدگاه صرفه جویی به عنوان یک بینش و دید استراتژیک که همان اصلاح روابط، ساختارها و الگوی فکری و رفتاری است، باید مدنظر قرار گیرد.
#سیدی
#seyedi
#چالش-های-برنامه-ریزی
